企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。所以，我们应该高度重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成不可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子•尼克斯多无公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补他们文化整合的过失。如果在企业重组的中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。兼并重组最根本、最关键的问题是如何把重点企业的优势发挥出来，以此带动全行业水平的提高。发挥优势，不仅要靠在资产重组和业务整合，同时，还要进行企业文化的整合，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化尤为重要。

    变革时期的企业文化构建相当迫切，兼并重组后通常集团（公司）有：资本控制型、战略控制制、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。其中前三种类型从制度层面上讲属于硬管理类型，而文化管理则是软管理的范畴。国内外许多企业对硬管理在实际管理运作方面已经相对比较成熟，但对于文化导向型软管理一般应用不多。主要原因是一方面企业文化管理的发展时间较短、另一方面和集团文化管理的复杂程度有关，但管理的卓越之道，贵在软硬兼施，现有烟草行业的兼并重组，其组织模式以母子公司形式居多，“道不同不与为谋”，这道就是文化，事关企业发展的成败。所以，母子公司文化的构建是需要我们引起高度重视的问题，从现实来看主要体现在以下4个方面：

    一、要选择好适合企业的文化管理模式

    母子公司的文化管理模式通常是指集团的母公司通过文化的各种载体，对子公司的精神层面、制度层面、行为层面和品牌层面进行统一、规范、协同的一系列管理控制体系。母子公司文化管理模式有四种类型，文化管理模式的确定要充分考虑母子原有文化的差异性和适应性，如跨省母子公司的地域文化差异，同地域不同企业文化风格的差异因素。

    宗教型：这种类型的文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间，因此称为“宗教型”。这种模式适应于强势企业对小企业兼并后组成的母子企业，是强势母文化的全面导入，可以预料在一定时期内文化的阻碍、文化的冲突是不可避免的。

    一元型：一元型文化管理模式的特点是其集团与各子公司在业务上一致，在公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致，如公司发展战略、人力源政策、价值观与行为标准。