近期笔者与一位经销商朋友沟通，他夫妻俩个（老板与老板娘）刚参加完了厂家组织的一场经销商年会的
培训，热血沸腾，情绪激动，感觉比较受用。因为会上培训老师讲到，经销商要给自己的带领的
团队建立文化，不要光给员工谈钱，要谈未来的
发展，要谈如何让员工一心一意地跟着经销商老板干，要员工有长远的打算，要留住优秀的员工。这位经销商正处于自己与员工除了谈钱，基本没别的好谈的困境，听了建立经销商团队文化就好像顿开茅塞，捡了救命稻草一样的感觉。当笔者问这位经销商朋友，回去如何建立自己的文化时，这位经销商朋友就说，现在让自己说也说不出来，回去想几条口号和标语，然后给自己的团队宣传贯彻，“忽悠一下”，然后还要文化上墙，把这些口号和标语都挂在墙上，让自己的员工都能看到，基本就大功告成了。笔者不以为然，就援引了韩寒形容官员的几句话：“中国的官员本身就是极其分裂的，他们上午进会场，晚上进会所......”。还没讲完，这位经销商就哈哈大笑了。知道自己以“忽悠员工”的心态来建立经销商的团队文化是割裂的，是自欺欺人的，是起不到正面作用的。
对于经销商建立文化和厂家（企业）建立企业文化，最大的区别就是经销商建立的一定是“眼皮底下的文化”，而企业建立的企业文化一定是“眼皮之外的文化”。
经销商建立的文化与企业建立的企业文化最大区别的由来，就是员工的数量规模。对于厂家（企业）来讲，少则几十人、上百人，多则几千人、上万人，笔者服务过的皇明太阳能动辄几千人，海尔集团动辄几万人，沃尔玛全球动辄几十万人，对这些员工数量的企业来说，光有规章制度是不行的，必须有强势的企业文化，因为所有员工的行为不是在企业老板眼皮子底下一览无余的，企业的员工也可能一年到头看不到自己的老板。对于企业来说，只有建立企业文化，才能规范和约束员工的所有行为，才能形成“一双无形的手”，来控制员工的思想和行为，导向有利于企业发展的轨道和“上下同欲者胜”的最高境界。而对于中国绝大多数的经销商来讲，经销商团队从几个人到几十人不等，超过百人员工数量规模的经销商应该是凤毛麟角，占经销商数量的极小部分。经销商员工的所作所为基本都在经销商老板的眼皮子底下一览无余，经销商老板的所做作为，也基本上在员工的视线范围之内。经销商员工对文化的了解，基本上是可以察“老板之言”观“老板之色”的，经销商老板的所做所为就是文化的最直接的体现。所以，如果经销商老板说一套“文化”，而所做所为是另外一套“文化”，员工最后认定的文化，肯定是经销商老板所做所为的“文化”，而不是经销商老板口头上鼓吹的、墙上贴着的“文化”。如果这样，必然后形成文化的“两张皮”，员工的行为和言语会割裂，也会学老板说一套，做一套，弄虚作假，阿谀奉承，最终受害的还是经销商老板自己，也违背了经销商建立文化的初衷。
不管是企业的文化，还是经销商的文化，笔者的总结，其实都要解决三个问题，也就是笔者经常提到的“三头”问题，即奔头、赚头、念头。一是要让员工感觉有“奔头”。奔头对员工来讲可能是知识、技能、收入、职位、空间、愿景、事业等一项或多项的希冀和满足。好的老板有“画饼”的能力，而且能让员工信服这个“饼”是可以实现的。二是让员工感觉有“赚头”。老板吃肉，员工喝汤，这是员工与老板共生和谐的基本企业伦理。绝大部分员工都能清醒地认识这个基本的伦理，也没有过多的非分之想。怕的是老板把员工喝汤的权利也给剥夺了，改成喝西北风了，员工肯定不跟你玩了。
新闻分类